ウェビナーレポート「VCから見る日米で成功するスタートアップの共通点」

One Capital 株式会社

https://onecapital.jp/

業種:IT/通信

従業員数:50名以下

担当者名: 浅田慎二

部署: 代表取締役CEO

内容

・VCから見る成功するスタートアップ組織に共通する要素について

・組織のエンゲージメントが事業成長に与える影響について

・エンゲージメントを向上させるための取り組みについて

One Capital株式会社CEO・浅田氏から見る「成長するスタートアップ組織の共通点」

スタートアップ組織において成功する要素は複数あげられますが、近年の傾向として特に欧米のスタートアップで従業員エンゲージメントを重視する企業が多く見受けられるようになっています。

今回は、数多くのスタートアップへの投資経験を持つ浅田慎二氏をお招きして、「従業員」「組織」という観点から日米で成功するスタートアップにおける共通点はどこにあるのかということについて解説いただきました。

また、具体的な組織開発において重要なポイントやエンゲージメント把握ツールの活用方法についてもお話いただき、特にスタートアップ企業やSaaS企業の経営層の方々にとって大変貴重なナレッジをご共有いただきました。

企業情報
社名:One Capital 株式会社 
アーリーステージのEnterprise Software企業を対象としたVCファンドの運用。事業会社へのInnovation as a Service (アドバイザリー/プラットフォーム) サービスを提供。
人数規模:約10人
設立:2020年4月

ウェビナー登壇者
One Capital 株式会社 代表取締役CEO 浅田 慎二
株式会社wellday 代表取締CEO 牟田 吉昌

本ウェビナーでは、事前にご用意した質問に対して浅田さんにご回答いただくという質疑応答方式でお話をお伺いしました。

INDEX

  • 従業員エンゲージメントの重要性について
  • Q1 30人の壁・100人の壁を乗り越えられていない組織の特徴とは?
  • Q2 30人の壁・100人の壁を乗り越えて成功するCEO・幹部の共通点は?
  • Q3 成功する組織・失敗する組織の違いとは?
  • Q4 組織のエンゲージメントは本当に事業成長につながるのか?
  • Q5 エンゲージメントを高める上で具体的にどんな取り組みをされていますか?
  • 参加者からのQ&Aセッション

従業員エンゲージメントの重要性について

wellday牟田さん(以下敬称略):
まずは前提として、スタートアップ組織における従業員エンゲージメントの重要性についてお話させていただければと思います。

海外の調査においても、スタートアップ組織の成功要素として「熱意(エンゲージメント)」や「ビジョンの共感」が挙げられることが分かっており、エンゲージメントの重要性というものは特に近年自明なものになりつつあります。 (Harvard Business Review, “What Makes a Successful Startup Team”より)

Salesforceを初めアメリカの企業や日本の企業でもエンゲージメントへの取り組みは広く行われるようになってきています、とはいえ、日本の従業員エンゲージメントレベルは未だに世界で最低レベルであるという風に言われているという現状もあります。
Gallup社, ”The State of the Japanese Workplace”の調査より)

本セミナーでは、「どうすれば日本の企業においてエンゲージメントを向上させられようになるのか」「そもそもなぜエンゲージメントを重視する必要があるのか」ということについて、こちらでご用意した質問を通して浅田さんにお伺いできればと思います。

質問リスト

30人の壁・100人の壁を乗り越えられていない組織の特徴とは?

One Capital 浅田さん(以下敬称略):
ミッション・ビジョン・バリューが曖昧で分かりやすくない会社が乗り越えられていない傾向にあります。

Googleだと「世界の情報を整理する」、One Capital株式会社では「日本の速度を速める」というミッション・ビジョンを設定していますが、ミッションやビジョンは会社を船に例えたら右や左など方向性を示すものなので、アクショナブルな理解しやすいものにする必要があります。例えば「世界平和」などを設定してしまうとアクショナブルな分かりやすさが無くなってしまい、会社としての軸がぶれがちになると思います。

対して、バリューは性格や行動、価値観を表し、社員がどう行動するべきかを示すものです。One Capitalでは「スピード」をバリューに設定しています。30人の壁や100人の壁を乗り越えられる会社のビジネスモデルに関しては、製品の何がバリューなのかが分かりやすく、シンプルかどうかという点がポイントです。

まとめると、ミッションビジョンバリューの明確さ・ビジネスモデルや商品のシンプルさが、人数の壁を乗り越えて成長する組織に共通する点だと考えています。

30人の壁・100人の壁を乗り越えて成功するCEO・幹部の共通点は?

One Capital 浅田:
ミッション・ビジョンバリューやプロダクトのシンプルさ、また成長というものを測る物差しを入れようとしているかが重要で、もちろん感覚的なものも必要ですが、「バリューを体現できているか?」という定性的な質問に対して数字ドリブンでできているかどうかを測ろうとする。

成功している組織の代表に共通することとして、そのような「メジャーエブリシング」のメンタリティを持った方が多い印象です。

wellday牟田:
弊社でもバリューの体現度を数値で評価する制度を取っていてミッションビジョンバリューの構築を重視しています。
ミッション・ビジョン・バリューに関して、ボトムアップでみんなで作り上げていく方法とCXOなどが決定してトップダウンで浸透していく方法の二つがあるかと思うのですが、浅田さんはどちらが良いとお考えですか?

One Capital 浅田:
CEO・CXOが作るべきだと思います。
スタートアップの生き残れるか生き残れないかというサバイバルの状況の中で、スピードを発揮する必要があり、そのためには会社とCEOの意思や行動が表裏一体であることが必要であるためですね。

成功する組織・失敗する組織の違いとは?

One Capital 浅田:
セールスフォースの経験からすると、M&Aグロースしている「Hopin(ホッピン)」という企業が印象的でした。

ホッピンが急成長した要因としてM&A後でも、ホッピンの大きなミッションやビジョンに共感させる力を持っていたことが一つ挙げられると思います。

多様な人材が集まり実務上でバリューがズレることが起こりうる環境下でもそのズレを統合する力があった。
母体として強いカルチャーがあること、そのカルチャーを社員に染めさせる力があることが印象的です。

染めさせるというと抽象度の高い言葉ですが、セールスフォースの業務に関してお話をすると、セールスフォース内にも会社・プロダクト・カルチャーを統合する速度に規定が設けられていました。カルチャーインテグレーション、プロダクトインテグレーションなどそれぞれの項目に対して「いつまでに完了させる」といったようなTodoリストを設けていました。

ホッピン、またセールスフォースの事例から言えることとして成功する組織のポイントには「強烈なカルチャーがあり、それを統合する力があるかどうか」、また統合する力として、「実務レベルでアクションにまで落とし込められた徹底的なマニュアルがあって仕組み化されているかどうか」がポイントになります。

特にSaaS企業においては、採用時に生まれや育ちが違う人を採用する際に絶対数が確保できないので、カルチャーを浸透させるという仕組みを持たないと、例えれば「CS機能を持たないSaaS企業」のように穴が空いていて機能しない組織になってしいます。とにかく、カルチャー形成新しい人が入っても染めさせられるような仕組み作りが大切になりますね。

wellday牟田:
組織において、Todoリストを作る・執行するフェーズの2つがあると思うのですが、TodoリストはDay1から作るべきなのでしょうか?

One Capital 浅田:
カルチャーは途中から浸透させることができないのでDay1で取り組むべきです。Todoリストの制度としては導入開始時はバージョン0でも良く、常にアップデートしてブラッシュアップしていくと確実に前進していきます。 カルチャーを作ることと同様にTodoリストをDay1から作成する必要がありますね。

一点注意しなければいけないこととして引き継ぎ書のようなものとTodoリストの違いは把握しておきたいです。

一時勤務していた伊藤忠では引き継ぎ書を作成する機会が多くあったのですが、背景や経緯などコンテクストがたくさん書いてあり、「雑音」になってしまうことが多くあるのです。その判明、Todoリストだと料理でいう調理工程のようなものでマニュアルとして洗練された行動指針を把握できるのです。

セールスフォースで勤務していた際は、どんどん組織が拡大していたのですが、煩雑になった情報を整理するためにマニュアルを作成して対応できるようにしていましたね。

組織のエンゲージメントは本当に事業成長につながるのか?

One Capital 浅田:
ビジネスは戦場だと思っています。その際に死を恐れずに前を向いて戦っていくことが重要で、リーダーが戦術をメンバーに合理的に伝えて心を奮い立たせることが必要ですよね。

戦争映画を一度でもご覧になったことがあるかと思いますが、組織においても同様のことが言えます。エンゲージメントを把握できていなかったらそもそも戦えない。メンバーの心が折れていて「もう行きたくない」という状況になっていたとして、それを把握せずにリーダーが首根っこをつかんで引っ張っていっても、戦には勝てないですよね。その首をつかんでいるリーダーの右手がアタックされる可能性もある訳です。そうなると何も行動が取れない状態になってしまう。メンバーのエンゲージメントが低い状況だと当然、チームの執行にも影響を及ぼすということから組織のエンゲージメントは事業成長に深く関係します。

ただ、エンゲージメントと一概に言っても、肌感覚では正確さに欠けます。エンゲージメントは人間の心理状態で、常に変化しているものです。同僚や上司に言われたことなど、さまざまな要因で訪れる心の変化というものを、「いかに早く正確に数値で分かるか」ということが指揮官にとっては重要です。昨今、たくさんのツールが出てきていますが、それらを使わない手は無いのでは無いのでしょうか。

エンゲージメントを高める上で具体的にどんな取り組みをされていますか?

One Capital 浅田:
投資先の企業にもツールの導入を勧めているのですが、組織の調子がよく無い時には決まってエンゲージメントスコアが低下しているので、エンゲージメント状態を測るツールは経営陣の成績表であると認識しています。

仮に、エンゲージメント状態が数値で分からずに「なんとなく調子が良くないな」という気持ちで肌感覚で改善を行なってしまうと、飲み会に行くなどの根本解決にならない施策が出てきてしまって、意味がないと思います。

その意味でも、組織や従業員の状態を数値で可視化して把握する重要性が伺えます。

wellday牟田:
浅田さんはWevoxさんとwelldayを併用されているかと思うのですが、活用方法をお伺いできますでしょうか?

One Capital 浅田:
組織風土と理念というスコアを重視していて、Wevoxさんを活用してこれら2点の状態を把握しています。「スナップショットを得る」という点ではとても便利なのですが、一つ負担であるのが月毎にアンケート式で回答しないといけないことです。

「まいっか」というような気持ちで回答されてしまうとエンゲージメントの精度が落ちる可能性があるという点が不安としてあります。8人という少人数の組織で活用しているので、ここで精度が落ちてしまうのは避けたいことです。

一方welldayでは週次でスコアが算出される仕組みで個人のストレスレベルやワークエンゲージメントスコアはもちろん、チーム全体の数値推移も把握できます。

welldayとWevoxを並行して運用した結果興味深かったのは、結果がある程度相関していることでした。ということは、毎月アンケートを取らずとも、正確なデータが得られるならwelldayではいいのではという風に思っています。

同じような客観的数値にOuraringを社員に装着させています。メンタルのステータスはwellday、フィジカルなステータスはOuraringを活用して社員の状態を把握して数字に基づいた経営を行なっています。

繰り返しにはなりますがSaaSやスタートアップでは特に、「メジャーエブリシング」のメンタリティ数字に基づいて行動を起こすことが再現性に富むので重要になりますね。

wellday牟田:
やはりDay1から組織や業績の状態を数値で測ることが重要ですね。
ありがとうございます。ここからはQ&Aセッションに移っていきます。

Q&Aセッション

組織が大きくなるにつれて、エンゲージメントの維持が難しくなると思いますが、30人から100人+に進むにつれて、取り組む内容に変化があったりしますか?

One Capital 浅田:
取り組み内容に変化はあります。30人から100人に拡大するフェーズではミドル社員を育てることが重要になります。組織の拡大に伴っては、”Span of Control”という法則が効果的なのではないかと考えています。和訳すると「コントロールの範囲」となるのですが、つまり、一人のリーダーに対してマックス7人までの部下しか置かないことを指しています。

心理学に基づいて仕事の効率性という観点で、7人以上を部下に置いてしまうと組織のパフォーマンスが下がるということがデータがあるんです。このルールに基づいて、30人から100人の組織へ移行する際は7〜8人ほどの規模のチームを作るべきですね。

7〜8人のリーダーを勤められる方がミドルマネージャーとなるかと思うのですが、そのミドルマネージャーはプレーヤーを勤めている必要があり、プレーヤーの際からそのメンバーがピープルマネジメント力が高いのかということを見極める必要があります。ピープルマネジメント力ということも社内で定義して、何を持ってピープルマネジメント力が高いとするのか、を要件付けてこれもまた測定する必要があります。

ピープルマネジメント力の指標として、プレーヤーの時から献身的であるかどうかが見られるべきだと思います。例えば、営業実績が良かった際に「売れたからすごいだろ」というふうに思うのではなくて、なぜ売れたのかということをナレッジ化して社内で共有するなど、そのメンバーが組織に対して貢献的、奉仕的であるかというところを評価します。奉仕的な人ほどマネジメント力が高いと感じます。

そういう人を登用してミドルマネジメントという役職に配置します。そういう人は奉仕力が強いため、部下のためになんでもするメンタリティを持ち合わせているんですよね。

結果として、そのようにミドルマネジャーが育つと組織は8人単位で育っていってスケーラブルになりますよね。SaaS組織ではティール型よりもピラミッド型組織が適しているという風に言われていますが、そうして8人単位で組織が拡大すればトップマネジャーを配置する、という風にしてSaaS組織に最適な大きなピラミッドを作ることができます。

創業CEOがミッションビジョンバリューを設定することが重要であるのは理解できるのですがうまく言語化できず結局ボトムアップで作ることになってしまうとするとどう対処するべきでしょうか?

One Capital 浅田:
ボトムアップで作成したのであればそれを生かすべきだとは思うのですが、言語化できないという点に関しては、ひょっとすると、かっこいいミッションビジョンバリューを作ろうとしているからかもしれません。ミッションビジョンバリューをかっこいい言葉では作成できないですよね。小学生の作文くらいシンプルな言語化をしていくのが良いと思います。会社が向かっている方向性を示すものですから、簡単なフレーズで自分たちが目指したい方向性を設定すれば良いと思います。

ボトムアップで作成したものを無視する訳にはいかないですから、そこからエッセンスを抽出するなりして最終的にはCEOが作るべきだと思います。

組織において、可視化すべき項目はどのように定めたらよろしいでしょうか?

wellday牟田:
その項目からアクションできるものでなければ、可視化しても改善に繋がらず意味がないと考えていて、どういうアクションを想定するのかというところから逆算して可視化項目を設定することが重要なのではないかと思います。ボトムアップで逆三角形の形で可視化項目を定義しています。

One Capital 浅田:
可視化すべき項目を設定するのは本当に難しく、本屋で組織マネジメントの本など読もうとしているのですが眠たくなって読めていないです(笑)。

ですので、Wevoxやwelldayを頼り切っています。なぜならそこにノウハウとして塊があるからと考えていて、そこは素直なのですが、細かい可視化項目について考えてしまうと脳の体力を使うのでwelldayのダッシュボードをお見せしましたが、スコアを見て、メンバーとダイレクトにコミュニケーションを行なって改善まで繋げるようにしています。

Wevoxと対比すると個人の状態が見えないので1オン1が抽象的になってしまうんですよね。匿名だから回答しやすいという面もあるかと思いますが、僕は打ち手を打ちたいんです。誰に打ち手を打てばいいんだろうと漠然と対策を打つ状態になってしまうんですよ。

先程、”Span of control”のお話がありましたが、リーダーの方は7〜8人の方全員と1週間30分ミーティングをするのがおすすめです。アジェンダは部下に作らせること、キャリアのお話をすること、モチベーションの状態を聞いてどうすれば高められるかというお話を協力姿勢でコミュニケーションを行なっていくと良いと思います。

wellday牟田:
もし浅田さんがwelldayを利用されていなかったらどんな1オン1になっていたとお考えですか?

One Capital 浅田:
質問量が増えると思います。状況把握のための時間に多く費やしてしまうのではないでしょうか。口説いように同じ質問を毎週の1オン1でしてしまうかもしれないです。10分状況把握の質問になり、現状把握の時間が大半になってしまうと思います。welldayがあれば、それで情報把握までが行えているので1オン1では改善アクションの話だけに集中できると思います。

Ouraringによるバイタル情報の提供は社員が提供してくれるものなのでしょうか?健康状態を把握できることは重要ですが社員の賛同を得られないのではと思っています。

One Capital 浅田:
Ouraringの機能として、自分の個人情報を明らかにしたいか、したくないかを選べるのですが自社では社員を説得して明らかにする様にしています。自社ではドッグフーディングの一種として説得して情報開示をするように言っていますが、一般的な企業で社内導入するとなると社員個人の情報を開示しない設定にすれば良いのではないでしょうか。個人のスコア開示されない状況ではチームの中央値が表示されます。

wellday牟田:
僕もおすすめいただいてOuraringを装着しているのですが、スコアが低いとテンションが下がりますよね。

最後に総括として2点、まずスタートアップはいつからエンゲージメントを重視すべきなのか?ということと、エンゲージメントを大事にしていく上で幹部やCEOの役職の方が意識するべきことは何か?といことをお伺いしたいです。

One Capital 浅田:
5人以上の組織だとエンゲージメントスコアが見える仕組みを導入した方が良いです。極端な例として、Googleフォームでも従業員のエンゲージメントは測れますが、仕事が仕事を生んでしまう状況になるとお思うのでぜひwelldayを導入ください。

スケーラブルなプロダクトを入れるのが最適だと思っていて、組織の規模に合わせて最適なツールを試しに導入してみるのも良いと思います。

wellday牟田:
ありがとうございます。組織において、何事も正確に測定して客観的な状態を把握することが重要であるということですね。「メジャーエブリシング」のメンタリティが組織の成長に欠かせないという貴重なお話をお伺いできました。

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