人事戦略の立て方とは？強い組織にするための5つのステップについて解説！

「戦略的に人事活動を行いたい」
企業規模拡大にともない、人事戦略で生産性を高め他社よりも優位性を図りたいと考えているベンチャー管理層の方々も多いのではないでしょうか。

現在のビジネスでは、人事戦略が欠かせません。社会を取り巻く環境の変化が速かったり多様化する人材に対応したりする必要性が高まっているためです。

この記事では人事戦略が現在求められている理由や、人事戦略を立てるための具体的方法について解説します。企業の成功事例や人事戦略を立てるうえで有効なフレームワークも紹介しますので、ぜひ最後までご覧ください。

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本記事のサマリー

• 人事戦略とは人事全般に関わる業務を改善して、組織の生産性を高めること
• 人事の活動に戦略が求められる理由は3つ（①社会を取り巻く環境が変化しているため➁優れた採用戦略を実現させるため③多様化する人材への対応が迫られているため）
• 戦略的な人事を行っている企業2つの事例（①オムロン株式会社：グローバルコアポジション・コア人財戦略➁パナソニックホールディングス： Panasonic Group DEI Policyのグループでの推進
• 人事戦略を立てるためのステップは5つ（①経営計画を理解する➁従業員の状態を把握する③人材ビジョンを明確にする➃採用計画を立てる⑤人材育成計画を立てる）
  -人事戦略を立てるために有効なフレームワークは3つ（①SWOT➁TOWNS③PPM）

人事戦略とは

ビジョンや目標達成には、人事に関する改善が欠かせません。そのためにも、適切な人事戦略の施策を企業は策定する必要があります。まずは、人事戦略の概要や戦略人事との違いについて見ていきましょう。

人事戦略とは

「人事戦略」とは、人事全般に関わる業務を改善して組織の生産性を高めることです。「モノ」「カネ」「情報」と並んで重要な「ヒト」のリソースを用いて、企業の価値を最大化させる施策ともいえます。

人事戦略を構成する要素は、以下の4つです。

1.採用（理想と現実のギャップを埋められる人材を定義し、採用計画に落とし込む）
2.育成（採用した人材が社内外で高いパフォーマンスを発揮できるようにする）
3.配置（社員が高いパフォーマンスを発揮できるよう、適切な位置に人員を配置する）
4.定着（採用・育成・配置の連動性を高め、優秀な人材を定着させる）

人事戦略と戦略人事の違い

人事戦略とよく似た言葉として、「戦略人事」が挙げられます。両者の違いは何でしょうか。戦略人事とは、企業の経営目標を達成させるために必要なマネジメントの仕組みや考えのことを指します。より経営に近く、ビジネスへの高度な理解が必要だといえるでしょう。

「労働人口減少が止まらない中、企業が優位性を保ちながら存在するためには？」
このように現在直面している、あるいは近い将来起こりえる課題に対して、人事側面から解決を図ることが戦略人事には求められます。つまり人事戦略があくまでもひとつの戦略なのに対して、戦略人事は人事組織やマネジメントそのものだといえます。わかりやすい例に例えると、以下の通りです。

●人事戦略（例）・・・業務効率化のために給与業務をアウトソースさせる
●戦略人事（例）・・・経営戦略や事業目的を達成させるために、評価システムとして「OKR（Objectives and Key Results）」を導入する

戦略人事においては、新たな人材マネジメントの枠組みを取り入れるケースが増えています。重要な役割を担うのが、CHOやCHRO（Chief HR Officer）と呼ばれる最高人事責任者です。自社の組織を深く理解し、経営戦略を支える人材を構築しながらCEOの補佐としての役割が期待されています。これからの困難な経営課題に対応するためには、戦略人事としてCEO（最高経営責任者）、CFO（最高財務責任者）、CHRO（最高人事責任者）がタックを組み経営にあたることが求められているのです。

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人事の活動に戦略が求められている3つの理由

現在のビジネスでは、人事戦略で組織の生産性を高めることは極めて重要です。では、なぜ人事の活動に戦略が求められるのでしょうか。3つの理由について、掘り下げて見ていきます。

社会を取り巻く環境の変化

理由の1つめは、社会を取り巻く環境の変化に対応することです。規模の大小や業界問わずほとんどの企業が直面する課題として、「グローバル化」「デジタル化」「少子高齢化」が挙げられます。多くの企業にとってこれらの課題は避けられず、人材マネジメントのあり方も変化が迫られているのです。

日本企業における「グローバル化」「デジタル化」「少子高齢化」について、経営・人材マネジメント上の課題を整理すると以下の通りになります。

【出典】経済産業省「企業の戦略的人事機能の強化に関する調査」
これらの変化に対応するためにも、企業には人材マネジメントの課題解決を前提とした人事戦略の必要性が高まっています。

優れた採用戦略の実現

理由の2つめが、優れた採用戦略を実現すること。採用戦略は、以下の理由で企業存続に大きく影響するためです。

●人材獲得競争が熾烈を極めている（有効求人倍率はバブル以降最高水準となり、失業率は完全雇用のレベルに達している）
●超人口減少社会が到来（2010年代に入り日本の人口は減少に転換し始めた）
●人材が競争力の源泉となっている（テクノロジーによるビジネスモデルの転換で、新たな事業戦略実現には今までと異なる人材が必要）

新たなビジネスへの挑戦やテクノロジーの活用には、これまでと違うタイプの人材が必要になります。しかし採用に関する工程は煩雑なため、専任の担当者を置くケースが少なくありません。経営と採用実務の役割分担は、効率的に採用する上では効果的な一方、抜本的な採用改革を行うには視野が狭くなりがちです。既存の延長線上の範囲で人材を獲得し、結果としてイノベーションにつながりません。

以上のことより、優れた採用戦略を実現させるためには、経営目標とリンクした人事戦略が欠かせなくなります。

多様化する人材への対応

理由の3つめが、多様化する人材へ適切に対応することです。日本企業は、これまで長期安定雇用による密接な組織内コミュニケーションや、安定した人材で高い集団能力を発揮させ経営競争力を強化してきました。しかし、経営を取り巻く環境が変化している中で、その優位性は低下し始めています。

新卒や若手などの長期育成は重要でありつつも、一定の割合で組織の「出入り」を許容する。そのことが、個人・企業が共に変化対応力を高めるために重要だと考えるようになりました。ひとつの企業で定年まで働く概念は、現在では無くなってきているのです。

経済産業省が、今後社会を支えていく「ミレニアル世代」（1980年～1995年生まれ）に対して企業の多様性を重要視しているかを調査しました。結果、「多様性・受容性の方針は就職先を決める上で重要か？」の問いに対して男性で86％、女性で74％の人が「重要である」と回答しています。

【出典】経済産業省「ダイバーシティ2.0一歩先の競争戦略へ」

このように人材多様化が予測されるなか、企業にとって人事戦略は欠かせなくなってきているのです。

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戦略的な人事を行っている2つの事例

優れた人事を実現させ成功している企業は、どのような施策を実行しているのでしょうか。2つの企業の事例について、見ていきましょう。

オムロン株式会社

社会的課題を解決するソーシャルニーズの創造にチャレンジしているのが「オムロン株式会社」。会社と社員が共に成長できる状態を作り、進化し続けている企業です。

中核的になるのがグローバルコアポジション・コア人財戦略で、オムロングループの経営と事業を牽引する最重要執行ポジションに位置づけされます。グローバルで約200のポジションを定め、その役割に見合う人材を配置する人事形態です。

グローバルコアポジションを担うコア人材は、オムロンの経営と事業を牽引するための共通の要件である以下「3つの能力」と「3つの経験」を兼ね備えた人材になります。

＜3つの能力＞
1.自分をリードする力
2.成長創出をリードする力
3.人と組織をリードする力

＜3つの経験＞
1.PL収益性を伴った事業経験
2.事業や本社・支社などをまたぐ経験
3.母国以外での勤務経験

そしてオムロンでは、グローバルコアポジションの適材適所の人材配置を継続させるために、以下の仕組みで運用しています。

●グローバルコアポジションの人材配置
（本社機能部門として統括するグローバル人材総務本部リードのもと、関連する部門の経営層と議論を通じてグローバルコアポジションの配置候補者をリストアップ。最後は社長により、選定と人材配置を決定する）
●サクセションプラン（後継者育成計画の策定・運用）
（コアポジションに就任した人材は、自身のサクセッサー（後継者候補）を複数人選びその育成に責任を持つ）
●次世代リーダー人材の発掘・育成
（次のサクセッサー候補となる次世代リーダーとして、36歳未満の社員を中心にリストアップ。「3つの能力」要件をすべて満たした人材に加え、複数のコアポジション現職者からの推薦を受けた人材も加える）

グローバルコアポジション・コア人財戦略の推進により、約200あるグローバルコアポジションの継続的な適材配置を現在も実践中です。結果、特に注力した海外コアポジションが占める現地化比率は2019年度は70％に達し、2020年度目標の66％を1年前倒しで達成しています。
【出典】オムロン株式会社総合レポート「人財マネジメント」

パナソニックホールディングス株式会社

創業者が残した「事業は人なり」の言葉通り、大切な「人」が育ち活きることを経営の根幹に置くのが「パナソニックホールディングス株式会社（以下PHD）」。人材育成と多様な人材の活用に注力して取り組んでいる企業です。

PHDの教育訓練体系は、グローバル共有で最低限求める知識、スキルとして定められた共通コアナレッジ体系をベースに階層的に構築しています。

＜PHDの教育訓練の基本体系＞
●経営者・・・幹部研修・選抜研修
●マネージャー・・・マネジメント系スキル研修・階層別研修
●メンバー研修・・・ビジネススキル研修（IT、コミュニケーション、語学など）・職能別研修（技術、ものづくり、営業、企画、経営、人事など）

PHDでは2010年に策定した「Global Diversity Policy」を「Panasonic Group DEI Policy」と改定し、グループで推進しています。DEIとは「Diversity（多様性）」「Equity（公平性）」「Inclusion（包括性）」の頭文字からなる略称です。社員それぞれが持つ多様な構成が最大限活かされ、より高い創出につなげることを目指しているのです。

DEIはPHDの戦略人事部が企画、戦略立案し、グループの人事戦略デザイン室が実行します。DEIの取り組み例を挙げると、以下の通りです。

●ジェンダー平等推進の取り組み
●国・地域独自のDEIの取り組み
●多様な働き方を実現する柔軟な勤務制度（フレックスタイム制・ワーク＆ライフサポート勤務・ファミリーサポート休暇・育児休業・育児応援カフェポイント・介護休業・チャイルドプラン休業）

上記の推進により、PHDでは勤続平均年数23.1年や女性管理職者数664名（構成比11.1％）などを実現させています。
【出典】Panasonic Global「人材育成と多様な人材の活用」

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自身の会社で人事戦略を立てるための5つのステップ

では、具体的に人事戦略はどのようにして立てていくべきなのでしょうか？ここでは、自身の会社で人事戦略を立てるために必要な5つのステップについて順番に見ていきます。

経営計画を理解する

1つめのステップは、自社の経営計画を理解することです。経営計画を理解しないまま人事を進めてしまうと、たとえ優れた人材を確保しても適切な人員配置はできません。そのためには、「経営ビジョン」と「人財ビジョン」を理解することから始めるといいでしょう。

●経営ビジョンの理解
（自社が社会の中でどのような使命を果たすべきなのか）

●人材ビジョンの理解
（経営ビジョンを実現させるためには、自社の人材はどのような姿になっていないといけないのか）

上記を理解したうえで、各部門の事業ビジョンや事業計画までを理解する必要があります。

従業員の現状を把握する

2つめのステップは、従業員の現状を把握することです。従業員の現状を把握していなければ、人員の適材配置は困難になるでしょう。従業員の現状を把握するためには、人材データを一元化させ各々が持つスキルや実績などについて分析しなければいけません。

人材情報をデータ化するためには、以下の情報を整理して可視化できるようにします。

●従業員の基本情報
●職業履歴
●保有スキルや資格
●個人目標やエンゲージメント
●人事評価の履歴

人材データを可視化することは、人材配置や人事戦略に活用できるほか、人材育成やスキル管理にも役立てられるでしょう。

人材ビジョンを明確にする

経営計画を理解し人材の状態が把握できたなら、それらのデータを参考にして「人材ビジョン」を明確にします。経営目標達成のために、必要とする能力を持ち合わせた人材をイメージするのです。

人材ビジョンを策定する際に有効となる指標が、経済産業省が発表している企業における「3つの原則・6つの方策」です。これからの多くの日本企業に求められる人材マネジメントにおいて、拠り所となる考え方だといえるでしょう。

【出典】経済産業省「企業の戦略的人事機能の強化に関する調査」

採用計画を立てる

4つめのステップは、採用計画の立案です。採用計画を立てる際は、必要な人材と人数を具体的にします。採用計画は、あくまでも経営計画に基づき戦略的にリソースを投下しなければいけないためです。

採用計画の一般的な流れを整理すると、以下の通りになります。

人材育成計画を立てる

5つめのステップは「人材採用計画」で、その際には経営理念や経営ビジョンを必ず盛り込みます。理念やビジョンを考慮しなければ、企業にとって必要な人材から乖離してしまう恐れがあるためです。

そのためには、将来の理想の人材像が具体化されるといいでしょう。実際に働いている従業員から理想像を見出すのもひとつの方法です。優秀とされる人材が持つスキルや実績についてリスト化することで、理想像が具体化されやすくなるでしょう。

人材育成計画を実行する際は、以下のように階層別で最適な手段を取り入れます。
●新入社員向け（入社時の集団研修・OJT）
●中堅社員向け（スキルアップ研修・メンター制度）
●リーダーや管理者向け（リーダーシップ研修・経営戦略研修）

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人事戦略を立てるために有効な3つのフレームワーク

人事戦略を立てる際は、有効な各種のフレームワークが存在します。最後に、3つのフレームワークを紹介します。

SWOT

SWOTとは、「強み（Strength）」「弱み（Weakness）」「機会（Opportunity）」「脅威（Threat）」の頭文字から取った言葉です。自社を取り巻くビジネス環境の観点から分類し、4つの要素で分析する手法になります。人事の領域におけるSWOTの事例を整理すると、以下の通りです。

「機会」と「脅威」とは、自社を取り巻く外部環境です。

●景気動向
●法改正
●政治
●経済情勢
●大規模なイベント

上記のようなトピックスが、自社にとってプラス要因になるかマイナス要因になるかを考えそれぞれに分類します。

「強み」と「弱み」は、自社における内部環境分析です。

●人材
●製品やサービス
●業界を取り巻く状況

SWOTを用いて自社を取り巻く環境を分析することで、自社の把握と共に今後必要な人材が明確になります。

TOWNS

TOWNSとは、SWOTで分析した「強み/弱み」「機会/脅威」を掛け合わせたもので、どう掛け合わせるかで戦略の方向性や妥当性をより確かなものにする手法です。

TOWNSの分析例を挙げると、以下の通りになります。

PPM

経営資源の活用方法を考えるためのフレームワークが、PPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）分析です。人事戦略をPPMにあてはめた事例は、以下の通りになります。

●問題児：成長したら会社に貢献するが、現在は投資コストが先行している
●花形：もっとも会社に貢献している人材。今後も積極的に投資していく。
●金のなる木：投資すれば会社にとって多大に貢献する人材
●負け犬：投資しても会社に貢献しない人材

人事戦略では、従業員を分析・分類したうえで「金のなる木」の人材への投資に注力することが基本だといえるでしょう。

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まとめ

以上、人事戦略について解説しました。変化が激しい現代ビジネスにおいても、適切に人事戦略を実施すれば組織の生産性を高めることが可能なことがお分かりいただけたのではないでしょうか。

5つのステップを正しく踏み、3つのフレームワークを有効活用することで人事戦略は実現できます。人材を適材配置してパフォーマンスにつなげるためにも、従業員の状態を正しく把握することは重要だといえるでしょう。

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