動機付けでメンバーのやる気を高める方法とは?心理学的効果も解説

タレントマネジメントモチベーションストレスチェック

チームメンバーのやる気やモチベーションが低くて、悩んでいるマネジャーやリーダーもいらっしゃるのではないでしょうか。モチベーションの高いチームはパフォーマンスも高くなります。また、コミュニケーション上の問題も少なくなり、活発なチームになるでしょう。

この記事ではチームメンバーのモチベーションを高める方法として、動機付けについて説明します。動機付けの種類や動機付けのメリット、組織のパフォーマンスを上げるための動機付けについて説明します。

本記事のサマリー

  • 動機付けとは、行動を目標へと方向付け、または保持・推進するためのプロセスや機能のこと。
  • 動機付けは、外から与えられる報酬などによる「外発的動機付け」と、人間の内面から湧き上がる仕事への興味などによる「内発的動機付け」に分けられる。
  • ハーズバーグの二要因理論は、モチベーションに影響を与える要因について、「動機付け要因」と「衛生要因」の2種類に分けて考える。動機付け要因は仕事の満足度に関する要素。衛生要因は仕事の不満に関する要素のことをいう。
  • 内発的動機付けが高まっている相手に外発的動機をあたえると、モチベーションが低下することを「アンダーマイニング効果」という。逆に外発的動機付けによりモベーションを高める方法を「エンハンシング効果」という。これらを組み合わせることで効果的に高い成果が得られる。
  • リーダーがマネジメントを成功させるためには、チームメンバーへの動機付けが欠かせない。それはチームメンバー一人ひとりが仕事に対して、主体的に行動してもらうために必要なこと。
  • 効果が高いという内発的動機付けは、チームメンバーの内面にある関心や興味に働きかける。しかし、人の内面にある関心や興味はわかりにくい。定量化できない人の内面をAIツールで分析する方法もある。

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動機付けとは

動機付けとは、行動を目標へと方向付け、または保持・推進するためのプロセスや機能のことです。動機や動機付けのことを英語では、モチベーションといいます。

近年、企業では従業員のモチベーションを高めることに力を入れています。それはモチベーションの低下が、生産性低下の原因になったり、離職率増加の原因になったりするからです。

従業員の動機付けは大きく分けて、「外発的動機付け」と「内発的動機付け」の2種類に分類できます。

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外発的動機付けと内発的動機付け

動機付けは、外から与えられる報酬などによる「外発的動機付け」と、人間の内面から湧き上がる仕事への興味などによる「内発的動機付け」に分けられます。外発的動機付けと内発的動機付けには、それぞれメリット・デメリットがありますので、詳しくみていきましょう。

外発的動機付け

外発的動機付けは、報酬や評価、懲罰といった外からの働きかけによる動機付けです。

外発的動機付けは極めてシンプル。動機付けの方法が「報酬を与える」「罰を与える」などといったようにわかりやすいためです。シンプルであるため、強い関心や興味がない人にも有効に働きます。また、報酬は昇給や昇格にも結びつきやすいため、会社の人事制度に組み込むことで、多くの従業員のモチベーションを上げられます。

外発的動機付けのメリットは、実施方法がシンプルなことです。報酬や懲罰など誰にでも理解しやすい方法で行います。また、報酬がいらない・懲罰を受けたいという人は通常いないので、広く使えます。

短時間で効果が表れやすいこともメリットです。外発的動機付けの報酬や懲罰などは、従業員にとってわかりやすいものです。そのため、外発的な働きかけをしてから、従業員が行動を開始するまでの時間は短くなる傾向があります。

外発的動機付けにはメリットもありますが、デメリットもいくつかあります。

まずは、コストがかかることです。昇給や昇格は外発的動機付けの代表的な報酬です。しかし、この方法では企業に経済的な負担がかかります。そのため、昇給や昇格による動機付けに外発的動機付けは、長期的なモチベーションを高める方法として向いていません。

効果が長続きしないという問題もあります。それは外発的動機付けの報酬が与えられる目標を達成した場合、モチベーションを保つことが困難になるからです。そのため、外発的動機付けは一時的な施策とし、長期的効果を求める場合は他の方法と組み合わせるとよいでしょう。

あらかじめ決めた基準以上の成果が得られないというデメリットもあります。外発的動機付けでは、まず報酬が得られる仕事の基準を提示します。従業員は仕事の基準を達成するために努力するでしょう。しかし、一旦基準を達成して報酬が得られるとそれ以上の動機付けができません。そのため、長期的成長に向けた動機付けには向きません。

内発的動機付け

外発的動機付けが外から与えられる報酬などによる動機付けに対し、内発的動機付けは、人間の内面の欲求に基づく動機付けです。

内発的動機付けは興味や関心など、自分自身の欲求に基づく動機付けです。職場においては、仕事に対する興味や関心、仕事の達成感、仕事のやりがいなどが内発的動機になります。

外発的動機付けは、外から報酬を与えることにより動機付けをします。内発的動機付けは、外からの報酬を必要としません。その人が仕事に対して関心や興味を持っている状態で、「仕事自体にやりがいがある」「自分の成長を実感できる」「仕事のスキルをアップしたい」と感じるのが内発的動機付けの特徴です。

内発的動機付けのメリットは、仕事に対して高い集中力を維持し、成果を上げやすいことがあります。それは仕事自体が目標になるので、モチベーションを保ちやすいのです。そして、仕事を進めていくことで、さらに学習し、効率的な方法を考えます。結果的に質の高い仕事ができるわけです。

また、目標を達成しても、自ら次の目標を設定します。ここが外発的動機付けと大きく異なるところです。当初期待していた仕事の目標以上の成果や従業員の成長を得られやすいといわれます。

同様に目標を達成しても自ら次の目標を設定するので、目標達成後もモチベーションが低下しません。そのため、長くモチベーションを保ち続けられるのも、内発的動機付けのメリットです。

その他にも、仕事自体が楽しいという状態を作れば、創造性も高まります。また、自主的に仕事に工夫を加えたり、業務プロセス自体を見直したりすることも。

内発的動機付けにもいくつかのデメリットがあります。

内発的動機付けは、短い期間では成果を出せません。内発的動機付けは仕事への興味や関心、ちょっとした成功体験がベースとなって、仕事へ好奇心や関心などを持つことが必要になります。

しかし、多くの人の関心などをどうやって関心を高められるかという方法は画一化できません。成功体験を積み重ね、本人が関心を持つまでのプロセスに時間がかかります。そのため、短い時間で成果を求めるのであれば、内発的動機付けより外発的動機付けの方が向いているといわれます。

また、実施方法も標準化できません。外発的動機付けの報酬はわかりやすく、誰もが興味を持つようなものでした。しかし、内発的動機付けの関心や興味はさまざまで、人それぞれ違います。従業員一人ひとりの関心や興味を把握することは、簡単ではないでしょう。

内発的動機付けは、近年注目されています。日本型雇用の終身雇用が当たり前だった頃は、外発的動機付けが有効に機能しました。それは外発的動機付けとして、昇給や昇格が用意できたからです。入社したときは安い給与で働いていても、いずれは管理職になり高い給与がもらえると期待できたからです。

しかし、近年は低成長になり、終身雇用制も崩れはじめました。新卒一括採用といった日本型雇用も変わりつつあります。そして、人材の流動性が高まりました。優秀な人材ほどステップアップのために転職したいと考えるようになりました。会社としては当然、優秀な人材は自社に引き留めておきたいと考えるわけです。

そこで注目を集めているのが内発的動機付けです。従業員が仕事にやりがいを感じられるようにするなど、内発的動機付けの施策を検討する企業が増えています。また、多くの従業員に活躍の場を与えようとしています。内発的動機付けは企業にとって重要です。また、内発的動機を満たすことで従業員も充足感が得られます。

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心理学における動機付け

心理学において動機付けとは、「行動を開始させ、方向付け、推進し、持続させる過程や機能の総称」のことです。動機付けは、動因と誘因があって成立するとされています。動因とは飢えや渇きなどの生理的欲求に伴う心理結果で内的な状態をいいます。誘因は、行動を起こさせる外部の要因です。

モチベーションに関する心理学の理論では、「ハーズバーグの二要因理論」と「アンダーマイニング効果とエンハンシング効果」が有名です。ここではそれらの理論についてみていきましょう。

ハーズバーグの二要因理論

19世紀のアメリカの心理学者フレデリック・ハーズバーグ氏は論文で「二要因理論」を発表しました。ハーズバーグの二要因理論は、モチベーションに影響を与える要因について、「動機付け要因」と「衛生要因」の2種類に分けて考えることが特徴です。

動機付け要因とは、「仕事を達成すること」「成果を承認されること」「仕事そのもの」「責任」「昇進」など仕事の満足度に関わるもの。そして動機付け要因は「ないからといってすぐに不満が出るものではない」「あればあるほど仕事にやりがいを感じる」という要素です。そのため、促進要因ともいいます。

衛生要因とは「給与」「福利厚生」「職場の人間関係」「上司との人間関係」など、仕事の不満に関わる要素です。衛生要素は、動機付け要素に対して不満要素とも呼ばれます。「維持されていないと不満を感じるもの」「維持されていなくても不満につながるものではない」という要素です。

ハーズバーグの二要因理論では、モチベーションを上げるためには、まず衛生要因の問題を解決し、それから動機付け要因を満たす必要があるとしています。

たとえば動機付け要因である「仕事への達成感」を得られても、衛生要因の「給与」が求める水準よりも低ければモチベーションは上がらないでしょう。

このように動機付け要因と衛生要因は相反する要因ではなく、補完するような関係になっています。

アンダーマイニング効果とエンハンシング効果

心理学に「アンダーマイニング効果」があります。アンダーマイニング効果は、内発的動機付けをしている行為に対し、報酬を与えるなどの外発的動機付けをすると、かえってモチベーションが低下してしまうことをいいます。

たとえば、仕事に夢中になっていた人が、上司から評価され昇給をしたような場合、「お金のために仕事をしているわけではない」と感じ、自発的な行動を起こさなくなることです。

また、「エンハンシング効果」と呼ばれる心理学の用語があります。エンハンシング効果とは、外発的動機付けにより内発的動機付けを高めるものです。「賞賛効果」とも呼ばれるエンハンシング効果は、相手を褒めることが典型です。とくに信頼している人から褒められると、高い効果を発揮します。

動機付けをするには、この二つの理論を理解しておくことが有用です。もちろん、内発的動機付けが高まっているメンバーに外発的動機付けをしてしまい、アンダーマイニング効果によりモチベーションを低下させては、元も子もありません。

しかし、アンダーマイニング効果とエンハンシング効果を組み合わせることで高い成果を上げられます。

たとえばまだ十分に内発的動機が高まっていない従業員に対して、褒める・目標を与えるなどの外発的動機付けをします。これによりエンハンシング効果で内発的動機を高めることが可能です。そして徐々に内発的動機付けにシフトしていきます。

最初は褒められることや目標達成がうれしいと感じていた従業員が、徐々に仕事にやりがいを見いだし、内発的動機付けで仕事をするようになります。これはアンダーマイニング効果でモチベーションを低下させることなく、エンハンシング効果で内発的動機を高めた好例です。

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メンバーを動機付けさせることのメリット

メンバーを動機付けすることでチームには、さまざまなメリットがあります。また、メンバーにとってもモチベーションを高められる、仕事に対する満足度が満たされるなどの効果も期待できます。ここでは、それらについて詳しくみていきましょう。

メンバーを動機付けする際は、外発的動機付けと内発的動機付けを使い分けることがポイントです。

短期間のプロジェクトなどでは、外発的動機付けの特徴である「わかりやすいこと」「短期間で効果が出ること」などが生かせます。外発的動機付けには以下のようなメリットがあります。

●簡単に動機付けができる 外発的動機付けの報酬をわかりやすいものに設定できます。そのため、簡単に動機付けができます。たとえはプロジェクトの達成を動機付けにすれば、チームにとってもメンバーにとっても、わかりやすい動機付けになります。

●短期間で効果が得られる
外発的動機付けであれば、メンバーにとって何がメリットになるかわかりやすいので、短期間で効果が得られます。とくに緊急で対応しなければならない案件などで効果があります。

内発的動機付けのメリットは以下の通りです。一度動機付けすれば、効果が長時間持続するのが特徴です。

●モチベーションが長期間持続する
内発的動機付けは自分の関心などを満たすものであるため、モチベーションが長く持続します。一方、外発的動機付けでは仕事の成果が目標を上回ると報酬が得られます。そのため目標を達成し、報酬を得た後のモチベーションの維持が困難です。

●期待以上の成果が出やすい
内発的動機付けで目標を達成した場合は、自ら次の目標を設定し、仕事に取り組む場合が多く、結果として仕事の成果は高いものになることが期待できます。

外発的動機付けでは仕事の成果が基準を上回ると報酬が得られます。そのため、基準以上の目標を達成しようというモチベーションが生まれにくく、期待以上の成果は得られにくいようです。

●自発的な行動が期待できる
内発的動機付けは、自分の興味や関心があることを満たすために行動を起こします。自分の興味や関心があることなので、自ら学んだり、自発的に行動したりすることが期待できます。

●創造力が高まる
内発的動機付けは、自分の興味や関心があることに対して行われるため、仕事の進め方などを自分で考えながら積極的に業務に取り組みます。また、より高い成果を出したいという意欲も生じ、より高い成果を出すために試行錯誤を繰り返し、業務プロセスを改善するでしょう。その結果、メンバーの創造力も高まります。
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組織のパフォーマンスを上げるためにはメンバーの動機付けが重要

ビジネスシーンで動機付けを意識するのは、リーダーの立場にある人ではないでしょうか。リーダーがマネジメントを成功させるためには、チームメンバーへの動機付けが欠かせません。それはチームメンバー一人ひとりが仕事に対して、主体的に行動してもらうために必要なことです。

チームメンバーが動機付けを通じて、仕事を「自分ごと化」することにより、仕事に対するエンゲージメントも高まります。また、自律的に行動するようになるでしょう。

動機付けがうまくできていれば、仕事でトラブルが生じたときの判断も「自分ごと」として、主体的に対応できるようになります。その結果、トラブルを解消する時間が短縮できたり、トラブルの原因自体を排除したりできるようになります。また、トラブルが少なくなることにより、業務の品質も高められるでしょう。

チームに対しても、チームメンバーへの動機付けの効果があります。とくに今まで仕事の計画をリーダーだけが把握し、チームメンバーに指示を与えるだけの仕事のやり方をしていた場合は、高い効果があります。

チームメンバーへ動機付けができたのであれば、リーダー一人で仕事を計画し、メンバーには指示を与えるだけというスタイルを見直しましょう。そして、メンバー一人ひとりが考えることに必要な材料を共有しましょう。そうすることにより、メンバー一人ひとりに当事者意識を持たせられます。

アメリカの心理学者エドワード・L・デシは「自己決定理論」で、「自律性」「有能性」「関係性」を高めると、モチベーションを高められるとしています。

「自律性」は、自分の行動を自分自身で自律的に行っていると感じること。「有能性」は、自分には能力がある・役立っていると感じること。「関係性」は、周囲の人と信頼し合っていると感じることです。

チームはリーダーが管理しなければならない。チームメンバーには指示しなければならないという関係性から一旦離れて、チームメンバーの「自律性」「有能性」「関係性」を高めるようにすることです。多くはコミュニケーションの要素ですが、チームメンバーの内発的動機が高まります。

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まとめ

ここまで動機付けで、チームメンバーのやる気を高める方法について解説しました。動機付けには「外発的動機付け」と「内発的動機付け」があります。外発的動機付けとは、昇給や昇格などの報酬を外から与える動機付け。これに対して内発的動機付けとはチームメンバーの関心や興味という人間の内面に対する動機付けです。

リーダーがチームメンバーの動機付けをすることは重要です。外発的動機付けや内発的動機付けの特徴を理解して、動機付けを上手に使分けましょう。

内発的動機が高まっていないメンバーに対する外発的動機付けは、エンハンシング効果により有効だとされています。逆に内発的動機が高まっているメンバーに報酬を与えると、アンダーマイニング効果によりモチベーションが下がるといわれているので注意してください。

外発的動機付けの報酬は昇給や昇格といった誰にでも共通するもので、シンプルです。一方、内発的動機付けはチームメンバーの内面にある関心や興味に働きかけます。そもそも人の内面にある関心や興味は外からみえないものです。定量化できない人の内の「働きがい」をAIツールで分析する方法もあります。検討してみるのもおすすめです。

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