ハーズバーグの二要因理論とは？マネジメントに活用する7つの具体的事例をわかりやすく紹介

「ハーズバーグの二要因理論の内容を理解したい。」
このように思う、管理者の方々も多いのではないでしょうか？

仕事への満足度を構成する二要因理論を理解することは、管理者がマネジメントするうえで有効です。なぜなら従業員が抱える2つの要因と向き合うことで、従業員満足に近づけるからです。離職防止にもつながるでしょう。

この記事では、ハーズバーグの二要因理論である「衛生要因」と「動機付け要因」についてわかりやすく解説します。二要因理論を生かしたマネジメント事例も紹介しますので、ぜひ最後までご覧ください。

本記事のサマリー

• 「二要因理論」とは、仕事における満足と不満足を引き起こす要因についての考察で、アメリカの臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグによって提唱された
• 衛生要因は「不満足要因」と呼ばれ、整備されていないと従業員が不満に感じるものである
• 動機付け要因は「促進要因」と呼ばれ、あればあるほど仕事へのモチベーションが高まるものである
• 衛生要因は主に5つから構成される（①給与②福利厚生③経営理念・経営方針・④同僚との人間関係⑤上司との人間関係）
• 動機付け要因は主に5つから構成される（①達成すること②承認されること③仕事そのものへの興味④責任と権限⑤昇進や成長）
• 二要因理論を組織に生かす方法は2つ（①モチベーションマネジメントの実施②二要因理論を可視化する）
• 二要因理論を活用したマネジメント事例は7つ（①人事評価制度を見直す②会社の方針にベクトルを合わす③表彰制度を採り入れる④人間関係改善に努める⑤ワークライフバランスの推進⑥再チャレンジの機会をもうける⑦人材育成に注力する）

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ハーズバーグとはどのような人物か？

フレデリック・ハーズバーグ（Frederick Herzberg）は、1923年生まれアメリカ合衆国ウィスコンシン州出身の臨床心理学者です。ケース・ウェスタン・リザーブ大学で心理学の教授を、ユタ大学で経営学の教授を歴任しました。

ハーズバーグは、モチベーションの性質と人をやる気にさせる効果的な方法について研究し、その思想は現代にも影響をおよぼしています。

19世紀ごろは産業化が進み、生産性を上げることに関心が寄せられていました。中でも個人の生産効率を最大化するには、仕事に対するモチベーションが関係していると彼は考え、興味を持ったことが研究の始まりと言われています。

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ハーズバーグが提唱する二要因理論とは？

「二要因理論」とは、仕事における満足と不満足を引き起こす要因についての考察で、ハーズバーグによって提唱されました。

人間の仕事における満足度は、ある特定の要因が満たされると満足度が上がり、不足すると満足度が下がるのではない。満足と不満足に関わる要因は別であり、「衛生要因」と「動機付け要因」の2つで成り立つと、ハーズバークは提唱したのです。

衛生要因は「不満足要因」とも呼ばれ、「整備されていないと従業員が不満に感じる」もの。それは「たとえ整備されても満足につながるとは限らない」ものであり、単に不満を予防するだけの要素です。

衛生要因は、以下5つの要素が挙げられます。
●給与
●福利厚生
●経営理念・経営方針
●同僚との関係
●上司との関係

同じアメリカの心理学者アブラハム・マズローが唱えた欲求段階説に置き換えると、「生理的欲求」「安全・安定欲求」「社会的欲求の一部」を満たす要素です。

対して動機付け要因とは「促進要因」と呼ばれ、「ないからといってすぐに不満がでるものではない」もの。それは「あればあるほど仕事のモチベーションが高まるもの」で、仕事の満足度に関わる要素です。

動機付け要因は、以下5つの要素が挙げられます。
●達成すること
●承認されること
●仕事そのものへの興味
●責任と権限
●昇進や成長

マズローの欲求段階説に置き換えると、「自己実現欲求」「尊厳欲求」「社会的欲求の一部」を満たす要素です。

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ハーズバーグの二要因理論における5つの衛生要因

ハーズバーグが提唱した二要因理論より、衛生要因5つについて見ていきましょう。

給与

1つめの衛生要因として挙げられるのが、「給与」です。

給与は、業務内容に見合ったものでなければいけません。仮に、責任と権限が大きいのに給与が低いと、従業員のモチベーションは下がってしまいます。しかし、以下の理由で従業員の給与をおさえたい企業が多いのも事実です。
●黒字化させるために人件費をおさえたい
●内部留保をふやしていかないと経営が不安
●年功序列の文化から抜け出せていない（ベテラン社員はたとえ能力が低くても高給維持しなければならず、その分中堅や若手の給与を上げられない）

このように会社への貢献に対して見合うだけの給与がもらえないことは、衛生要因を解消させない要因のひとつとして挙げられます。

福利厚生

2つめの衛生要因として挙げられるのが、「福利厚生」です。

企業は、従業員が「働きたい」と思う職場環境にしなければいけません。その指標のひとつが福利厚生の充実です。サービス残業や休日出勤を暗に強制するような企業に対して、従業員は「働かされている」と感じ、モチベーションが高まることはないでしょう。

従業員満足を優先的にとらえ、以下のような福利厚生の取り組みをしている企業も増えています。
●育児支援
●有給休暇取得奨励
●資格取得への支援
●各種サービスの割引
●社員食堂を充実させる
●オフィスにコーヒーメーカー設置

衛生要因を解消させる方法として、福利厚生の充実は企業にとって優先事項といえます。

経営理念・経営方針

3つめの衛生要因として挙げられるのが、「経営理念・経営方針」です。

経営者が掲げる「経営理念」や「経営方針」が分かりにくければ、従業員は仕事の目的や意味が見いだせないからです。目的や意味を感じられない仕事に、従業員のモチベーションが高まることはないでしょう。

経営理念や経営方針が従業員に浸透している企業には、以下の共通点が見受けられます。
●社員が理念を自分ごと化できている
●経営理念の意図がチーム内で言語化できている
●従業員の定着率が高く、長期にわたって活躍する人が多い

経営理念や経営方針の曖昧な企業は、従業員に対して働く意義や目的を明確にできません。結果、優秀な人材の流出につながってしまいます。

同僚との関係

4つめの衛生要因として挙げられるのが、「同僚との関係」です。

組織で仕事する以上、お互いの足りない部分を補完し尊重し合うような関係づくりが欠かせないからです。同僚との関係が円滑でないと、「自分ばかり損している」「周囲は理解してくれない」などの不満を抱いてしまい、仕事への意欲を低下させます。

職場で同僚との関係を円滑にするには、コツがあります。以下を参考にしてください。
●プライベートの深い部分に踏み込むことはなるべく避ける
●苦手な人と無理して付き合わない
●悩みを一人で抱え込まず周囲に相談する

ちょっとした心がけで、同僚との関係にストレスを感じない職場にすることは、衛生要因の除外に大きな役割を果たします。

上司との関係

5つめの衛生要因として挙げられるのが、「上司との関係」です。

自分を評価する上司との関係が悪ければ、仕事はますますやりにくくなります。そのような職場環境で、仕事へのモチベーションが高まることはないでしょう。

上司は個人的感情で、部下を評価したりし指導したりしてはいけません。あくまで、会社のビジョン実現に向かうための評価や指導でなければいけないのです。そのためには、上司と部下の間でお互いに尊重し合う気持ちが大切でしょう。

上司との関係改善は、仕事において以下の効果を生み出します。
●仕事がスムーズに進み、結果として自分の評価が高まる
●上司との信頼関係が深まり、キャリア形成するうえで上司との関係性を生かせる
●仕事のスキルを磨きつつ、仕事の幅が広がる

以上からも、自分を評価する権限を持つ上司との関係改善は、衛生要因を取り除くための大切なポイントになるのです。

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ハーズバーグ二要因理論における5つの動機付け要因

続いて、ハーズバーグ二要因理論より、5つの動機付け要因について見ていきます。

達成すること

動機付け要因の1つめは、「達成すること」です。

達成感を得ると、従業員のモチベーションUPにつながります。達成感を得るためには、目標設定が必要になりますが、目標設定で大切なのが会社の目標とリンクし、従業員が共感できる目標にすることです。ノルマのように会社から一方的に与えられた目標では、実行するうえでモチベーションは高まりません。

適切に目標設定するには、以下を参考にしてください。
●可能な限り目標を数値化する
●努力すれば達成可能なものにする
●チームに貢献する目標にする
●目標達成の期限を明確にする

承認されること

動機付け要因の2つめは、「承認されること」。

人はだれしも、他人から承認されたい欲求を持ち合わせています。マズロー5段階欲求説の4番目に位置する「承認欲求」は、自分は組織にとって必要な存在であり、尊敬され優秀だと認められたい欲求です。

承認されることは、仕事において以下のメリットをもたらせます。
●モチベーションが高まる
●成果が出やすい
●自己肯定感が高まる

企業が従業員を承認する手段としては、昇進や昇給、ボーナスなどが効果的です。しかし、承認欲求が強すぎると、デメリットも少なくありません。

承認欲求は、自分で自分を認める「自己承認欲求」と、他人から認められたいと思う「他者承認欲求」に分類されます。他者承認欲求が強すぎると、「だれも自分を評価してくれない」「認めてくれない」と感じ、仕事への意欲を著しく下げてしまいます。

また人から嫌われたくないと思うあまり、他人から言われたことを断れなくなるケースがあるので、注意が必要です。

仕事そのものへの興味

動機付け要因の3つめは、「仕事そのものへの興味」です。

そもそも、仕事への興味が無ければモチベーションが高まることはありません。反対に、仕事に興味が有れば上司から指示されなくても自発的に学んだり改善したりして、自然に成長するはずです。

しかし、人によってはどうしても仕事に興味を持てないケースもあるでしょう。そのような時は、以下を心がけると少しでも仕事に興味が持てるかもしれません。
●自己分析して自分の性質を見極めることで、どのような仕事が自分に合うかを理解する
●第三者の意見を聞き、自分が持ちえなかった気づきを得る
●小さなことでも目標設定し、仕事にやりがいを見つける
●向き不向きを考える前に、まずは仕事に取り組んでみる

管理者が部下に仕事への興味を持たせるためには、どのようなことを心がけると良いでしょうか。それは、部下の仕事が会社の目標達成において「どの役割」を担っており、「どのように影響するか」を理解させることです。そうすることで、部下はどのような仕事でも「意味のあること」と考え、自然に興味を持つようになるはずです。

責任と権限

動機付け要因の4つめは、「責任と権限」です。

責任と権限それぞれの定義については、以下の通りです。
●責任：何か（だれか）を扱ったり注意を払ったりする義務で、ものごとが悪い方向へ向かった場合責められる可能性があること
●権限：何かする時に有する力や権利

つまり、責任とは「やらなければいけないこと」、権限とは「与えられた権利に基づいてやってもいいこと・やることが許されていること」と置き換えられます。動機付け要因における責任と権限が増えると、プレッシャーに感じる反面、何よりも仕事へのやりがいが高まるでしょう。

部下に責任と権限を与えることで、以下の効果が得られます。
●1つの仕事に対して部下の意思決定スピードが上がり、ライバル企業への競争力が高まる
●ワンランク上の仕事をすることで、部下の成長速度が高まる
●失敗も含め責任を負うので、次回に向けての改善を自ら考えるようになる

このように、責任と権限を与えることは、仕事のモチベーションを高める要素となるのです。

昇進や成長

動機付け要因の5つめは、「昇進や成長」です。

仕事で成長を実感することは、最大限のモチベーションにつながるでしょう。特に若い世代では仕事の報酬は「お金」ではなく、「自分の成長」と考える人が増えているからです。

従業員に成長を実感させる仕組みとして、以下の施策を効果的に実施する企業が増えています。
●昇進や昇給制度
●表彰制度
●資格取得制度

従業員が成長を実感できる環境は、「この会社で長く働きたい」と思わせ、動機付け要因を高める役割を担うはずです。

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衛生要因と動機付け要因の関係性とは

衛生要因と動機付け要因は、それぞれ別に存在します。衛生要因と動機付け要因の関係を整理すると、以下の表になります。

ハーズバーグが提唱する衛生要因と動機付け要因は、相反するのではなくお互い足りない部分を補完し合う関係 です。

例えば、動機付け要因を構成する「承認」や「達成」が満たされていても、給料が低かったり労働環境が劣悪だったりするとどうでしょうか？従業員は、「ほめたり称えたりする前に、給料を上げ働く環境を整備してほしい」と思うはずです。

このように、従業員の衛生要因が満たされていない状態で動機付け要因だけ満たしても、モチベーションUPへの効果は表れません。 また、福利厚生や給与などについて従業員が満足するように改善しても、その水準は高まるばかりで、終わりはないでしょう。

そして仕事に対してやりがいが見いだせなければ、いくら給料が高くてもモチベーションはあがりません。今の仕事に将来性を感じなければ、「このまま今の仕事を続けていても、大丈夫だろうか？」と不安に思うはずです。

したがって、従業員満足を高めるには、衛生要因と動機付け要因両方へ適切にアプローチすることが重要です。従業員が抱える不満や不安を解消しつつ、意欲を引き出すための仕組みづくりが必要なのです。

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二要因理論を組織に生かすための2つの方法

これまで見て生きたハーズバーグの「衛生要因」と「動機付け要因」。この二要因理論を組織に生かすためには、どのような施策が必要なのでしょうか？ここでは2つの方法について、見ていきます。

モチベーションマネジメントを実施する

二要因理論を組織に生かすためには、「モチベーションマネジメント」が有効です。 モチベーションマネジメントとは、社員が高いモチベーションを保ちながら仕事に取り組めるようにする、企業の施策や管理のことです。

人手不足が顕著な現代のビジネス現場では、新たな人材採用も大切ですが、現在保有する資源（人材）の流出防止は、より重要だといえます。人の採用には、それなりのコストと時間が必要になるからです。

従業員のモチベーションが高まることでサービスの質や生産性が向上し、結果として企業の業績は向上します。そうなると、従業員満足も高まり離職率は低下するでしょう。

適切にモチベーションマネジメントするには、従業員一人ひとりの価値観を理解しなければいけません。 従業員を尊重しコミュニケーションを図りながら、何に重きを置いているかを把握します。個々が大切にしている価値観に沿って適切に関わることで、それぞれが能力を発揮できる職場となり、社員の定着化につながるはずです。

二要因理論を可視化する

衛生要因や動機付け要因は、業種や企業によってさまざまです。先述したモチベーションマネジメントを遂行するには、自社における二要因理論を明確にしなければいけません。 一般的にはミーティングの機会をもうけて、自社の衛生要因と動機付け要因が確認できます。

衛生要因を可視化するには、組織においてモチベーション低下につながる具体例を洗い出します。
●「作業スペースが散らかっている」
●「残業が当たり前の状態」
●「上司の機嫌で、職場の雰囲気が左右される」

上記のように具体例を洗い出すことで、従業員や管理者は該当しないように意識づけされるでしょう。

動機付け要因を可視化するには、衛生要因とは反対にモチベーション向上につながる具体例を洗い出します。
●「お客様から感謝される」
●「新しい資格を取得する」
●「ワンランク上の仕事で成長する」
●「上司や同僚から感謝される」

上記のように具体的にすることで、特に管理者は部下に対して、動機付け要因につながる言動をとるようになるでしょう。

ハーズバーグの二要因理論を生かしたマネジメント事例７選

最後に、ハーズバーグの二要因理論を生かした7つのマネジメント事例を見ていきます。自社に置き換えながらご覧ください。

人事評価制度を見直す

マネジメント事例1つめは、人事評価制度の見直しです。働く環境を改善して衛生要因を阻害しても、評価に対して納得できなければ、動機付け要因が満たされることはありません。

評価制度の見直しは、企業側にとっても以下のメリットがあります。
●従業員のモチベーション向上
●従業員との信頼関係が生まれる
●従業員のスキル再発見につながる

厚生労働省は、令和2年に「職業能力評価基準」についてホームページに公開しました。能力評価基準とは、仕事に必要な知識や技術、機能に加え、成果につながる職務行動例を業種別、職種別、職務別に整理したものです。
ホームページから各業種の職業能力評価基準の情報掲載ページにアクセスできるので、一度参考にしてください。
【出典】厚生労働省「職業能力評価基準について」

会社の方針に対してベクトルを合わす

マネジメント事例2つめは、会社の方針に従業員のベクトルを合わせることです。 企業規模が大きくなるほど、従業員は経営トップから方針について、直接聞く機会は少なくなるかもしれません。

しかし、企業規模に関わらず経営者は、自ら従業員に対してビジョンや方針を直接語ることが大切です。経営者の生の声を直接聞くことで、従業員は方針に沿って自分がやるべきことが明確になり、目標達成について意識するようになるからです。

「ベクトルを合わせる」とは、社員一人ひとりが同じ方向を向いていること。ベクトルがずれていると、指示待ち人間が増えたり誤った解釈でトラブルが増えたりします。会社の雰囲気にも影響するでしょう。

では、ベクトルを合わせるには何が必要でしょうか？社員のベクトルを合わせるには、以下4つの理念が必要です。
1.経営理念（自社は何のために存在するか）
2.基本方針（経営理念実現に向かっていく時の考え方や姿勢）
3.行動理念（経営理念実現のために社員に求める行動や考え方）
4.人事理念（人材に対する基本的な考え方）

4つの理念は、作成するだけでなく実践し浸透させることが、社員のベクトルを合わせるために必須になるのです。

表彰制度を取り入れ賞賛の機会をもうける

マネジメント事例3つめは、表彰制度を活用し従業員に対して賞賛の場をもうけることです。 この場合、金銭的な報酬以外が望ましいといえます。

金銭的報酬についての受け止め方は、従業員によってさまざまです。たとえば臨時ボーナスをもらったとしても、仕事にやりがいを見いだせない人は、その後もモチベーションが高まることはないでしょう。このように金銭的報酬は、すべての従業員の動機付け要因を満たすことはできません。

金銭的報酬以外の賞賛では、表彰制度や休暇制度が挙げられます。永年勤続表彰や永年勤続休暇などを取り入れている企業も多いのではないでしょうか。

社内表彰制度では、以下のものが挙げられます。
●社長賞や年間MVP（年度を通して最も活躍した社員を表彰する）
●新人賞（入社初年度の人より、最も活躍した人を表彰する）
●サンクスカード（業務内での感謝の気持ちを、従業員同士や上司と部下間でカードに記入して贈り合う）

このように、従業員を賞賛する機会を多くもうけることで、働くモチベーションが高まることにつながるでしょう。

人間関係の改善につとめる

マネジメント事例4つめは、人間関係の改善へ最大限努力することです。 人間関係は企業にとっても難しい問題で、働く人のモチベーションへ大きく影響するからです。人の悩みのすべては、人間関係の悩みであると言っても過言ではないでしょう。

人間関係のトラブルは、コミュニケーション不足やエラーから生じることが少なくありません。そのためには、お互いが話し合える場づくりや風通しの良い職場環境が必要です。
●従業員へのアンケート
●社内イベントの企画
●1ON1ミーティング
●メンター制度
●チャットツールなどの社内コミュニケーションツールの活用
●ジョブローテーション
●休憩スペースを設け、休憩を奨励

一度にすべて取り入れるのは難しいですが、必要なものから自社に導入してみてはいかがでしょうか。

ワークライフバランスを推進する

マネジメント事例5つめは、ワークライフバランスの推進です。 従業員のプライベート時間を充実させることは、衛生要因の不満部分を除外するのに有効でしょう。現代では、長時間労働や休日出勤は衛生要因の代表に挙げられるからです。

一人で多くの仕事を抱えワークとライフのバランスが崩れてしまうと、心身に影響して離職につながるケースも少なくありません。離職となれば人材流出のみでなく、他の従業員の負担増加にもつながってしまいます。そうなれば、企業の生産性は低下し、業績が後退することもあるでしょう。

今では、従業員それぞれのライフスタイルを尊重し、フレックスタイムやテレワークを導入する企業も増えています。従業員の柔軟な働き方の導入は、衛生要因を取り除く大きなポイントとなるはずです。

再チャレンジの機会をもうける

マネジメント事例6つめは、失敗しても再チャレンジの機会をもうけること。 一度の失敗でチャンスが再びもらえないような職場では、チャレンジする人が出てこずイノベーションも起こらないからです。

再チャレンジできる職場環境にするには、以下が必要になります。
●チャレンジして仮に失敗した時のフォロー体制の構築
●チャレンジした結果の失敗ならOKの、企業風土醸成

「失敗しても大丈夫だ」と従業員が思える組織の雰囲気が、動機付け要因をマネジメントに生かす要素なのです。

人材育成に注力する

マネジメント事例7つめは、人材育成に注力することです。 特に管理者に対して、部下を適切にマネジメントするための教育は、管理職の動機付け要因を満たすのに有効でしょう。管理者自身が新たな気づきを得たり、自分の役割や目的を再確認したりする機会になるからです。

管理者に対する研修では、以下のポイントに注意してください。
●具体的な行動レベルにまで落とし込んで理解させる（研修後具体的に実行できるようにするため）
●研修時期は配属後数か月経過してからにする（配属直後は、まだ課題が明確になっていないため）

人材育成に情熱的な管理者の存在は、組織の雰囲気を明るくし前向きにさせるでしょう。人材育成の注力は、管理者自身の動機付け要因を満たして、組織を活性化させるはずです。

まとめ

以上、ハーズバーグの二要因理論について解説しました。内容を理解し、自社においてどのように活用すればよいかイメージできたでしょうか？

ハーズバーグの二要因理論をマネジメントに生かすには、従業員それぞれの特徴を理解することが大切です。そのうえで、衛生要因と動機付け要因それぞれに適切にアプローチすると有効でしょう。

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